Когда мы приехали в Skyeng, первое впечатление было не от масштаба, а от атмосферы. Компактный офис с продуманными деталями: переговорки, будки для звонков, спортзал, кухня, где по утрам готовят домашние завтраки, и двор с гамаком и зоной для барбекю. Но настоящая ценность оказалась в разговоре с CEO Skyeng Рустамом Айнетдиновым.

В разговоре Рустам много говорил про рост компании. В том числе про те периоды, когда у Skyeng квартальные убытки доходили до $ 22 млн. Его мысль была простой: масштабироваться стоит не всегда. Сначала нужно честно ответить себе на вопрос «зачем», а уже потом решать, в каком направлении расти

Он отдельно подчеркнул: стратегию нельзя делегировать. Консультанты и фасилитаторы могут помочь, но финальное решение о направлении всегда остается за первым лицом. В Skyeng пробовали работать с внешними экспертами и убедились, что стратегия работает только тогда, когда она проживается и создается внутри команды.

Пять выводов со встречи

1. Масштабироваться имеет смысл только тогда, когда понятно зачем. Без этого легко потерять и деньги, и драйв.
2. Стратегия — зона ответственности первого лица. Нельзя делегировать направление движения консультантам или менеджерам.
3. Структура не высечена в камне. Если меняется стратегия, нужно менять и оргструктуру. Старые процессы редко тянут новые задачи.
4. Роли должны быть чётко разделены. В Skyeng каждое решение проходит через три уровня: кто отвечает, кто проверяет и кто одобряет. Это снимает споры и исключает серые зоны.
5. Ценности важнее краткосрочных результатов. Сотрудника, который «ваш по духу», но пока не показывает выдающихся цифр, стоит искать куда применить. А вот человек, приносящий результат, но разрушающий культуру, в итоге обходится дороже любого убытка.

О чём спрашивали участники

Каждый пришёл со своим запросом. Артём Партусов («Лига») искал ответы, как перевести офлайн-обучение специалистов в онлайн. Другие обсуждали, где искать CEO — растить внутри или привлекать извне. Были вопросы про гибридные команды и про то, как управлять творческими людьми.

Интересный момент — про временной горизонт. В Skyeng сознательно избегают мышления кварталами. Там смотрят на два-три года вперёд и готовы дольше искать «своего» человека, чем потом расплачиваться за компромиссный найм. Это редкая для российского бизнеса позиция, но именно она даёт устойчивость.

Опыт Skyeng оказался релевантен не только EdTech. Эти выводы легко приложить и к производству, и к сервисным компаниям. Везде, где есть люди, стратегия и рост, вопросы одинаковые.

Наш главный вывод

Расти стоит только тогда, когда понятно ради чего. Если у команды и у руководителя есть общее «зачем», то процессы, структура и стратегия подтянутся. А если «зачем» нет — никакой масштаб не сделает бизнес устойчивым.

Команде Skyeng — спасибо за открытость. Нашим участникам — спасибо за вопросы и горящие глаза (вот здесь можете посмотреть отзывы о визите). А мы продолжаем наши бизнес-дайвинги, где у участников есть возможность заглядывать внутрь компаний и забирать в свой бизнес такие же честные и полезные уроки.