По мере роста бизнеса задачи собственника меняются. Уже недостаточно просто хорошо продавать — нужно понимать, выдержит ли команда масштаб, сможет ли структура работать без постоянного вмешательства, и хватит ли ресурса у самого предпринимателя, чтобы продолжать движение.

Владимир Седов — основатель Askona Life Group. Он много лет развивал компанию, в какой-то момент полностью вышел из операционного управления, а позже вернулся в бизнес с другим фокусом. Сейчас занимается новыми проектами, в том числе развитием Доброграда.

В этой статье — управленческие ориентиры, к которым он пришёл через практику: как синхронизировать цели бизнеса и своей жизни, на что опираться при масштабировании и как выстроить культуру, которая поддерживает рост.

Стратегия бизнеса не должна «убегать» от вашей жизни

Когда компания растёт, важно не потерять из виду себя. Предприниматель тоже работает на износ — и если цели бизнеса идут отдельно от личных ориентиров, со временем накапливается усталость, которую сложно компенсировать.

Седов называет это «расхождением стратегий» — бизнес- и личной. Он предлагает попробовать описать себя в возрасте 55 лет: где вы, в каком состоянии, с кем рядом, чем занимаетесь. Это упражнение помогает задать личную траекторию, от которой уже имеет смысл выстраивать профессиональную.

Капитал — это не только прибыль, но и способность монетизировать бизнес

Операционная прибыль редко становится источником личного капитала. Чаще всего предприниматель реинвестирует доход в развитие — и богатой становится компания, не собственник.

Седов подчёркивает: если цель — финансовая свобода, важно заранее думать о том, как сделать бизнес активом. Это меняет логику: система должна быть устойчивой без постоянного вмешательства, а процессы — прозрачными и управляемыми.

В операционке важно знать, когда выйти

Седов поставил себе ограничение: к 50 годам он должен выйти из операционного управления. По его словам, в этом возрасте меняется управленческий профиль: появляется больше осторожности, а готовность действовать быстро и на риске — снижается.

Поэтому решение о передаче управления стоит принимать заранее — до того, как накопится усталость и начнёт страдать команда.

Рост компании требует новой структуры

Выручку невозможно удвоить, если компания работает по тем же правилам, что и раньше. Часто проблема не в продукте, не в продажах — а в структуре, которая больше не выдерживает нагрузку.

Седов формулирует это просто: «Компания, которая делает 100 миллионов, не сделает миллиард, если не поменять подход». Он предлагает рисовать сначала целевую структуру — без имён и компромиссов — и уже потом синхронизировать её с реальностью. Это позволяет понять, где узкие места и что именно мешает идти вперёд.

Передача ответственности — это работа с архитектурой решений, а не с задачами

Многие управленцы делегируют исполнение, но продолжают держать архитектуру решений в руках. В итоге команда работает, но зависит от собственника.

Седов говорит о другой логике: топ-менеджер — это тот, кто может перестроить работу отдела, даже если переходит из другой сферы. Такой подход снижает зависимость бизнеса от персоналий и делает рост возможным.

Культура компании начинается с поведения

Askona работает как семейная компания — не в смысле структуры собственности, а в логике отношений. Здесь управленец — не начальник, а «родитель», который несёт ответственность. Иерархия строится на уважении.

Седов заботливо называет это родительской моделью. В ней важно не только «дать по голове», но и объяснить — за что.

Есть простой показатель, который показывает здоровье бизнеса

«Выручка на одного сотрудника — самый честный термометр», — говорит Седов. Если она меньше $ 70 000 в год — нужно разбираться. Возможно, бизнес тянет на себе слишком много людей. Возможно, процессы неэффективны. В любом случае — это не вопрос «мотивации», а вопрос модели.

Важно не только расти в продажах, но и понимать, какой ценой. Этот показатель хорошо показывает перекосы.

Один канал продаж — это неустойчиво

Компании, которые целиком зависят от одного канала, часто кажутся прибыльными — до первого сбоя. Канал меняется, алгоритм ломается, дистрибуция сужается, и весь поток останавливается.

Поэтому диверсификация — это минимум, который обеспечивает устойчивость. Даже если сегодня всё хорошо, структура бизнеса должна быть готова к внешним изменениям.

Внутреннее состояние команды — основа клиентского опыта

Седов жёстко формулирует: если сотрудники несчастны — они не сделают счастливыми клиентов. Поэтому важно отслеживать не только удовлетворённость клиентов (NPS), но и удовлетворённость команды (eNPS). В связке с выручкой на одного сотрудника — это три показателя, по которым можно понять, как работает ваша система.

Аудит этих метрик, по его мнению, стоит проводить хотя бы раз в два года — чтобы увидеть слабые места, на которые внутри компании уже не обращают внимания.

Предпринимательство не заканчивается

После выхода из бизнеса Седов через несколько месяцев понял: состояние «вне» ему не подходит. Возникло ощущение потери фокуса и скорости. Он вернулся — но уже с другим форматом, с новыми проектами.

По его словам, предприниматель остаётся в профессии. Просто со временем меняется то, как он в ней участвует.

Что можно взять на заметку
— Личная и бизнес-стратегия должны быть согласованы заранее.
— Финансовая устойчивость собственника начинается с вопроса: как монетизируется сам бизнес.
— Выход из операционного управления стоит планировать как управленческий этап, а не как реакцию на усталость.
— Структура компании должна меняться вместе с масштабом — иначе станет ограничением.
— Выручка на одного сотрудника помогает увидеть эффективность системы в целом.
— Устойчивость продаж опирается на диверсификацию, а не на один удачный канал.
— Состояние команды влияет на восприятие компании клиентами — это важно отслеживать.
— Предпринимательство со временем меняет форму, но остаётся частью мышления.