По мере роста бизнеса задачи собственника меняются. Уже недостаточно просто хорошо продавать — нужно понимать, выдержит ли команда масштаб, сможет ли структура работать без постоянного вмешательства, и хватит ли ресурса у самого предпринимателя, чтобы продолжать движение.

История Askona Life Group хорошо иллюстрирует этот переход. Владимир Седов много лет развивал компанию, в какой-то момент полностью вышел из операционного управления, а позже вернулся в бизнес уже с другим фокусом. Сегодня он занимается новыми проектами, в том числе развитием Доброграда.

Передача управления стала ключевым моментом: компанию возглавил менеджер, который прошёл в ней путь от рядовой позиции до президента группы. В этой статье — управленческие ориентиры Романа Ершова: как синхронизировать цели бизнеса и своей жизни, на что опираться при масштабировании и как выстроить культуру, которая поддерживает рост.

Путь и решения

В Askona Роман Ершов пришёл случайно — по объявлению. На собеседовании с Владимиром Седовым, основателем компании, он сказал: «Хочу быть генеральным директором». На это ушло четырнадцать лет. До этого в его жизни была музыка и преподавание английского и немецкого языков. Но, как он признаётся, «Бог не одарил меня талантами в рок-музыке», а профессия учителя не позволяла содержать семью.

Философия управления

В начале 2000-х «Аскона» росла на десятки процентов в год. Основная стратегия звучала просто: «расти любой ценой». В компании царила культура захвата — важно было открывать новые точки, занимать рынок и обгонять конкурентов.

Когда Роман Ершов вышел на руководящую позицию, он понял: для дальнейшего развития этого уже недостаточно. Бизнесу нужна была не только экспансия, но и ясная управленческая линия, на которую могла бы опираться команда.

«Я поднял новые флаги — клиент и сотрудник. Это мне помогло уйти от бесконечных сравнений с Владимиром Седовым и задало новое направление в компании», — говорит он.

С этого момента акценты сместились. На первый план вышли сервис, качество работы с клиентом и развитие людей внутри компании. Именно эти ориентиры легли в основу управленческой культуры, которая позже позволила «Асконе» выдерживать быстрый рост и выходить на новые рынки.

В работе с командой Роман придерживается принципа: «Нанимай долго, увольняй быстро». И строит культуру открытой обратной связи: «Если что-то идёт не так, мы выходим на откровенный разговор. Иногда человек говорит — это не про меня, и мы расстаёмся».

Отношение к людям и клиентам

Для Ершова работа с персоналом — это буквально про жизнеспособность бизнеса. Он говорит прямо: «Просто по-другому не получается. Конкуренция усиливается, и компания вынуждена повернуться лицом к клиентам и сотрудникам».

Что это значит на практике? Если раньше можно было привлекать людей только зарплатой и стабильностью, то сегодня этого недостаточно. Нужно создавать такие условия, чтобы человек выбирал именно твою компанию — и как клиент, и как сотрудник.

Особенно ярко это видно в регионах. Ершов приводит пример Коврова, где расположено одно из производств: «В Коврове 160 тысяч жителей. Уровень безработицы — ноль. Это прямая конкуренция за людей». В таких условиях каждая компания борется не только за покупателей, но и за работников. И любое управленческое решение приходится соотносить с этим рынком: зарплаты, условия, корпоративная культура, возможности для развития.

Ставка на будущее

Амбиция компании сформулирована предельно ясно: «Мы себе сказали — давайте построим крупнейшую компанию в мире в нашей отрасли. Компания, рождённая в России».

Но для этого одного российского рынка недостаточно. Его масштаба просто не хватит, чтобы выйти на уровень мирового лидера. Поэтому ключевой шаг — международное развитие.

Здесь Ершов особенно выделяет Африку. Он называет этот рынок «голубым океаном»: конкуренции почти нет, а потребление уже сформировано и продолжает расти. «Если бы была возможность сесть в машину времени, мы бы сделали фокус на Африку. Это голубой океан: там нет конкуренции, но есть огромное потребление», — говорит он.

По сути, Африка для него — это возможность повторить историю России конца 90-х: динамичный рост, свободные ниши и шанс вырастить компании с нуля. Для бизнеса такого масштаба это не просто один из регионов, а стратегический ориентир на десятилетия.

Ошибки и выводы

Ершов не скрывает: управленческие ошибки были, и именно они стали важными уроками.

Первая тема — подбор топ-команды. «У меня были серьёзные ошибки в подборе. Когда я делал ставку только на хард-скиллы без совпадения по культурному коду, всё заканчивалось очень плохо», — признаётся он. То есть компетенции и опыт сами по себе не гарантируют результата. Если человек не разделяет ценности компании, он не сможет в ней работать долго и эффективно.

Вторая история связана с ростом бизнеса. «Когда компания растёт по 100% в год, всё слеплено из говна и палок. Но это начинает скрипеть», — говорит Ершов. Быстрый рост закрывал проблемы, но со временем стало ясно: без системных управленческих процессов компания рискует просто захлебнуться в масштабе.

Человеческое измерение

Баланс между работой и жизнью Ершов описывает без прикрас: «Я пока в стадии Илона Маска: запускать, запускать, хреначить». Для него работа — главный источник энергии, и останавливаться он не планирует.

При этом есть одно правило, которое он называет «красной линией». Когда-то после перелёта из Лос-Анджелеса в Лондон он оказался в больнице. Этот случай стал поворотным: «Тогда я понял — сон это база. Без восьми часов сна ресурс быстро исчерпывается». С тех пор именно сон он считает основой любой эффективности, важнее даже, чем спорт или питание.

Личная цель Ершова звучит предельно амбициозно: «Создать крупнейшую компанию в мире». Но в человеческом плане он думает не только о бизнесе. «Мне важно оставить что-то, что будет влиять на людей. Это может быть бизнес, а может — книга», — говорит он.