Компания Goodwood работает на рынке уже двадцать лет. За это время они выстроили систему, которая держится на командной модели, прозрачности процессов и культуре ошибок. Мы провели день внутри компании, чтобы увидеть, как устроен бизнес, и какие управленческие решения помогли ему вырасти.

Когда-то в Goodwood была классическая структура: несколько уровней начальников, отчёты, согласования. Но эта модель замедляла работу. Александр Дубовенко вспоминал, что компания шла слишком тяжело, решения принимались долго, а результат не соответствовал усилиям.

Тогда часть руководителей убрали, а оставшихся переучили в тимлидов. Сейчас в Goodwood больше двадцати скрам-команд. Они работают двухнедельными спринтами, составы меняются, задачи формируются исходя из потребностей клиентов или текущих проектов.
На экскурсии это было видно буквально в деталях. Когда у сотрудницы спросили, кто её руководитель, она замялась и ответила: «Клиент». И это правда, процессы построены так, что у сотрудников задача удовлетворить своего клиента (внутреннего или внешнего), а не начальника.

Вместо ежедневных отчётов в компании проходят демо-сессии раз в четыре недели. На них команды показывают, что сделали, и рассказывают о неудачах. Ошибки обсуждаются открыто, без страха. За двадцать лет таких попыток и переделок накопилось немало. Но именно они и стали основой действующей системы. Не внешние консультанты, не готовые методики, а собственный опыт компании.

У Goodwood есть четкое понимание, какой человек здесь приживается. Если сотрудник работает только ради зарплаты и уходит домой в шесть вечера, не думая о задаче — это не «гудвудовец». И наоборот: если человеку интересен процесс, он готов брать ответственность и работать в команде — здесь он найдёт среду.

Чтобы находить таких людей, компания использует необычные форматы. Например, устраивали хакатоны для специалистов. На них участники решали реальные задачи, знакомились с компанией, а лучшие получали предложение о работе. Многие соглашались именно потому, что уже увидели атмосферу изнутри.

У Goodwood есть внутренняя валюта — коины. Один коин равен одному рублю. Сотрудники зарабатывают их за участие во внутренних активностях и проекты, а потом могут потратить на мерч, корпоративные выезды, дополнительные бонусы. Это создает простую и понятную систему нематериальной мотивации: ты видишь результат, и у тебя есть осязаемый стимул.
А еще, рядом с офисом строится учебный полигон. Это площадка, где бригады проходят обучение и проверку. На полигоне можно отработать процессы и сразу увидеть ошибки. Для компании это инструмент, чтобы поддерживать единый уровень качества и стандарты.

Если связать эти два элемента — коины и полигон, становится понятна логика. Коины — про вовлеченность сотрудников офиса. Полигон — про стандарты на строительных объектах. Вместе они показывают, что Goodwood работает и с мотивацией, и с контролем. Вовлеченность и качество здесь идут параллельно.

В Goodwood принцип работы со стандартами однозначный: никаких поблажек. Если при проверке на стройке находят нарушение, даже самое небольшое, объект разбирают и делают заново. И это не зависит от позиции клиента. Бывают случаи, когда заказчик говорит: «Мне и так нормально, всё равно будет отделка, дефект не видно». Но компания исходит из другой логики. Ошибка, оставленная сегодня, через несколько лет обернется проблемой: трещиной, протечкой, лишними затратами на ремонт. А клиент всё равно вспомнит, кто строил дом.

Поэтому правило одно — если выявлен дефект, он устраняется до конца. Это дороже здесь и сейчас, но дает два эффекта на долгую дистанцию. Во-первых, компания держит единый стандарт качества, который одинаков для всех объектов. Во-вторых, формируется доверие клиентов: заказчик знает, что его дом построен по нормам, а не «как получится».

Такой подход не только про контроль строительства, но и про репутацию. Стены можно возвести заново, а доверие к бренду потерять легко. Именно поэтому Goodwood сознательно выбирает путь «переделать», а не «согласиться на компромисс».

Goodwood внедряет искусственный интеллект для анализа клиентских переписок. Каждую неделю в систему загружают чаты менеджеров и клиентов. Алгоритм проверяет:
– выполнены ли обещания,
– было ли корректным общение.

Для менеджеров это не инструмент наказания, а напоминание. Если что-то не сделано, система подскажет.

В компании нет конкуренции между менеджерами и планов продаж «любой ценой». Проекты распределяются централизованно. Это исключает ситуации, когда менеджер «держит» клиента на следующий месяц ради выполнения личного плана.

Задачи в компании приоритизируются по двум критериям: влияние на прибыль и сложность выполнения. Слишком крупные задачи дробят и снова прогоняют через цикл. Александр Дубовенко объясняет подход просто: им важнее развиваться стабильно и сохранять маржинальность, чем делать рывки и падать.

Goodwood показывает, что даже в такой консервативной сфере, как строительство, можно выстроить современную систему управления. Здесь шаг за шагом убрали лишние уровни начальников и перевели работу в команды. Отказались от отчётов ради отчётов и ввели открытые демо, где обсуждаются не только результаты, но и ошибки. Сделали прозрачными процессы: сотрудники видят реальные стройки и показатели в режиме реального времени. Продумали систему мотивации через коины и выстроили обучение на собственном полигоне для бригад. И ввели жесткий принцип: если работа сделана не по стандарту, её переделывают, независимо от того, заметит ли клиент.

Для собственника здесь несколько уроков.

Первое — скорость и гибкость достигаются только тогда, когда вы убираете лишние уровни и доверяете командам.

Второе — ошибки не убивают бизнес, если сделать их частью процесса.

Третье — стандарты и качество должны быть выше сиюминутной выгоды: потери на переделке меньше, чем потери от испорченной репутации.

И четвёртое — вовлеченность сотрудников и обучение нельзя перекладывать на внешние тренинги: это должна быть внутренняя система, встроенная в саму компанию.